艾德权程ESOP:4个维度，为你揭开股权激励留住员工的神秘面纱

2021-06-03 16:24:01 来源：同花顺作者：佚名

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　　现在的老板们常常抱怨员工难管，人才留不住，在如今的竞争格局中，人才的竞争又恰恰是公司竞争的关键所在，拥有一套好的股权激励机制吸引到更多的人才，是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键法宝。

　　阿里、华为、联想的成功并不是做大了之后才做股权激励的，而是通过股权激励一步步把事业做大的。赚小钱靠个人，成大业靠团队，通过股权激励把老板个人的梦想变成全体员工的梦想是公司发展过程中必须做的一件大事，是公司成长过程中重要的一次变革，这对公司来说尤为重要。

　　股权激励如何制定，股权如何给、给谁，怎么给出效果，以及如何通过对股权的灵活掌控与巧妙运用，让员工一心一意的为公司效力呢？对于这个灵魂拷问，艾德权程将从时机、人选、配额、方案四个方面入手，拨开如何用股权激励留住员工的神秘面纱。

　　把握时机乘势而为

　　公司与人一样，它内部的发展是有生命周期的。创业早期大多是生存期，然后慢慢成长起来会进入发展期，有些公司可能会遇到转型期，后面发展的好，会进入爆发期，如果走资本市场，还会上市逐渐进入成熟期。

　　公司在内部发展的各生命周期都有做股权激励的机会，关键是找准“日出”时机。公司在蒸蒸日上的时候往往是选择股权激励的合适时机，此时大家都能看到希望，并且会努力去工作，想尽办法完成目标。要知道，真正激励员工的不是股权本身，而是以股权为载体的公司未来，如果被激励者看得见充满希望的未来，自然会干劲十足。

　　反之，在公司业绩下滑，产品不稳定的时候选择股权激励，这样虽然有点刺激，但是作用不大，一方面，激励的成本很高，给员工几个点股权，员工都可能没感觉；另一方面，激励效果很差，缺乏信服力，公司价值都没有很好的体现就匆匆开始激励人才，员工甚至会被认为是画大饼，起到负面激励效果。

　　因此，最好是等公司发展到一定阶段，如有新的融资或公司利润达到一定指标后，找准资本市场的环境、公司自身的价值、业绩增长的空间这三者之间的恰当时机，乘着东风顺势而上。

　　圈定人选精准激励

　　公司想留住的对象是谁？明确股权激励的主要受益对象是关键，是公司管理层、核心技术人员？主要中层管理骨干？还是全体员工？需要从以下三个原则考量：

　　(1)价值原则

　　既包括过去的价值，也包括未来的价值，且后者所占权重要更大一些。要真正评估对象的价值，可以从员工的影响力、创造力、经验阅历、历史贡献、发展潜力、适应能力六个维度考虑。

　　(2)差异化原则

　　在激励对象上，应确立差异化划分标准，根据公司的发展方向和组织架构来明确公司应该留住哪些人，令划入激励对象的范围具有针对性，例如，A公司是一家科技公司，科技公司的重要资源是技术研发人员，激励比例和对象就会偏向于研发；B公司是一家制造公司，制造公司的核心竞争力是专利和技术，那么它的激励对象就是专利研发人员和核心制造管理人员。

　　(3)未来人员规划原则

　　公司和激励对象的状态都是不断变化的，因此股权激励的制定也就不能一劳永逸。首先，公司战略的调整将对组织结构、岗位价值等造成一定的影响，因此公司在不同阶段对股权的分配应有不同侧重；其次，激励对象可能随着不同时期适用于不同性质的人群。最后，股权激励实施要根据实施的效果有变更设计，一般来说应该考虑未来3-5年的激励计划。

　　合理配额梯度区别

　　股权激励的额度多少是一个非常重要的问题，要回答的是准备拿出多少股权分给员工？具体到特定某个人身上又给多少？额度太小会导致激励效果不明显，额度太大又会造成人力成本的增加和股权的过度稀释。

　　因此，各激励对象能获得多少额度，应当根据其对公司的贡献和重要性来判断，并且要体现出一定梯度区别。例如，惠普公司董事局主席持有10万股，首席执行官775万股，普通工程师1万股左右，员工0.2万股左右。

　　明确方案徐徐图之

　　

　　根据马斯洛需求理论，除了钱以外，“缺乏安全感”往往是导致人才流失的一个关键因素，也是这种“不安全感”使员工产生短期性行为，进而危及公司的长期利益。所以，在股权激励方案制定上，就要给足员工安全感。

　　首先，在激励周期设计上要适中。股权激励的周期是指股权激励计划自生效开始，到授予、成熟、行权完成。如果期间设定过短，就无法达到相应中长期战略任务分解的目的，公司业绩没有增长，股权的价值没有提升，即使员工拿到股权心也难以安稳地定在公司。如果期间设定过长，激励对象会认为公司没有诚意，也可能提前走人，导致股权激励失败。毕竟因周期设定过长，核心人才集体离职，风风火火成立对手公司，与老东家分庭抗礼的例子也有不少。

　　其次，配发机制要合理。成熟机制有按照年度、项目进展、融资进展或业务成熟度等。一般公司常规操作是采用年度配发的方式，通常分几年配发完成，普遍是三年一个周期，配发结构执行4:3:3，意思三年给你发完，第一年40%，第二年30%，第三年30%。这样操作有两个好处，一是激励对象至少干3年才能拿到全部的股权，规避了员工短期行为。二是，对于公司来讲，前期的付出成本会低一点，维持了公司的战略连贯性。

　　最后，分红机制要行之有效。结合公司的实际情况，以及未来发展规划，提前测算可行分红金额，让员工心里有底。例如，公司每年拿出多少利润作为分红奖励，或者拿出销售额百分几作为分红奖励，这个前期要规划好，比例太大，公司承受不起，比例太小，对员工没有吸引力。

　　总结

　　公司要通过股权激励留住员工，应把握时机、精准激励、合理配额、明确方案，将员工和公司的利益绑在一起，唤醒员工的主人翁意识，员工在致力实现公司利益最大化的同时也实现了个人价值的增长，如此双赢格局，何愁没有“铁打的员工”。

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